Bitácora del día:

8 AM – Buenos días en la oficina, enciendo la computadora y espero a ver que me depara el día, mientras mi correo replica la base datos y comienzan a aparecer líneas en rojo y alarmas de las citas de hoy.

8:30 AM – Para esta hora ya tengo tres clientes en línea esperando ser atendidos y tres reuniones no agendadas a las que tengo que asistir para resolver “emergencias” y entregar reportes de última hora que no salieron por el sistema.

2: 00 PM -Estoy consumida en responder correos de quejas, consultas de cómo podemos resolver los mismos problemas que tuvimos el mes pasado y solicitando aprobaciones de excepciones a los procesos que tenemos.

5:30 PM –¡Que bien! Puedo comenzar a trabajar en los que es importante y no en lo urgente… ¿ donde empiezo?

¿Se le hace familiar este día de trabajo?

En nuestros días el quehacer diario nos llena de tareas y actividades que nos consumen.Muchas de ellas no dependen de nosotros y son el resultado de otra serie de pasos que alguien más ejecuta. Cuando nos damos cuenta estamos resolviendo situaciones que se presentan una y otra vez y nos llenamos de planes de acción a ejecutar, que al largo plazo se posponen, porque no resolvieron la causa del problema y desgastaron al equipo. Según estudios en empresas de servicios (financieras y administrativas) del 60 al 40% de tiempo lo invertimos en retrabajo. Esta cifra nos debe poner a pensar si tomamos en cuenta que nuestro tiempo promedio de trabajo es de 10 horas, podemos decir que 6 de ellas son improductivas. En nuestras empresas tener tiempos improductivos cuesta dinero y refleja procesos que no están en función del negocio ni del cliente.

Los problemas más comunes de re-trabajo encontradas en este estudio son: • Procesos con aprobaciones múltiples (diferentes personas y diferentes métodos). • Trabajo no planificado/ Apagar incendios. • Múltiples personas manejando un proceso. • Soluciones temporales para resolver problemas en los procesos que se tienen que tomar de manera urgente, sin encontrar la causa principal. • Roles que no son claros y provocan redundancia en los trabajos que hacen las personas.

Productividad y Calidad. ¿Términos conocidos?

La necesidad de procesos de negocios ágiles, flexibles, adecuados y claros no es una novedad. Desde 1924, Deming y Shewhart hablan del ciclo de mejora e introducen el concepto de la medición de la CALIDAD con el del control estadístico en empresas de manufactura. Especialmente en la industria Japonesa, el trabajo de Deming obtuvo resultados importantes, enfocando su metodología a entender que “mejorando la calidad se disminuyen los gastos y aumenta la productividad y las acciones del mercado”.

El concepto de calidad tuvo una gran acogida y se desarrollaron teorías de cómo aplicar, medir y estandarizar la calidad. Estas teorías definen los requisitos mínimos para obtener productos o servicios de calidad o establecen pasos correctos para medir y reducir los problemas de calidad de los procesos. Entre ellos están los estándares de ISO 9001:2000, Total Quality Management ( TQM), Círculos de Calidad, Kaizen y Six Sigma.

En el cuadro siguiente se pueden observar parte de estos estándares enfocado a industrias de tecnología de información.

Cada uno de estos estándares tiene como base la medición de indicadores que aseguren retroalimentación estadística en los sistemas y el enfoque en PROCESOS clave de negocio.

Conforme el tiempo ha pasado, el enfoque en procesos se ha hecho cada vez más fuerte, lo que ha permitido, que el concepto de calidad haya evolucionado de las empresas de manufactura – donde originalmente fue concebida-, a las empresas de servicio que son en nuestros días más numerosas y rentables.

La calidad ha jugado y jugará un papel muy importante en los procesos de las empresas, pero la pregunta que queda es como traducir los conceptos de la calidad a la realidad de nuestro día a día.

¿Qué es Lean Six Sigma? ¿Y qué trae de nuevo a la mesa?

Six Sigma es una metodología desarrollada en Motorola con base en el análisis estadístico de la producción. Sigma ( ) es la letra griega que representa la desviación estándar (dispersión de los datos). La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

Podemos ver en la siguiente figura una representación gráfica del objetivo de la metodología Six Sigma, donde se quiere pasar de una curva en estado A al estado B, manejando la variabilidad del proceso.

Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.

Lean Six Sigma es un concepto evolucionado de Six sigma que se concentra en la mejora de procesos pero enfocándose en los “quick wins” o soluciones prácticas claras y rápidas de implementar que surgen de un análisis de procesos y actividades que agregan valor.

La realidad es que la metodología de Six Sigma no trae nada nuevo a la mesa en términos de calidad, pero vuelve a lo básico de sus elementos ordenándolos de una manera muy lógica (con sentido común) que permite encontrar, lo que los padres de la mejora continua siempre han buscado, la causa raíz de los problemas con base en la data, todo esto enfocado a la razón final del negocio, el cliente.

Metodología

Six Sigma tiene tres grandes líneas de acción:
• DMAIC: mejora de procesos existentes
• DMEDI: diseño de nuevos procesos
• Process management- gestión: Continuidad en la mejora de procesos por medio de mediciones.

La mayoría de las empresas entrenan a su personal o a un grupo de personas en la metodología DMAIC, para la mejora de procesos existente. Lean Sigma se deriva de estas etapas y toma algunas de sus herramientas para enfocarse en la implementación rápida de soluciones. La metodología tiene 5 fases y sus letras corresponden a la iniciales en inglés de:

Define: Definir el problema o el defecto.

Measure: Medir y recopilar datos.

Analyze: Analizar datos y encontrar la causa raíz.

Improve: Mejorar.

Control: Controlar.

Etapa 1 (Define): Consiste en entender el problema y escuchar la “voz del cliente” del proceso, para definir cuales son sus requerimientos y los “ dolores” que tiene con respecto al resultado (output) del proceso. Esta etapa es vital para definir el alcance del proceso que se va a analizar y el criterio con el cual se va a cuantificar su mejora. El entregable principal de esta etapa son los CCR (Critical Customer Requirements) o requerimientos críticos del cliente.

Etapa 2 (Medición): Consiste en definir indicadores de desempeño del proceso (KPI) para los componentes claves (entradas, actividades y salidas) que están relacionados directamente con los CCRs. Estos indicadores requieren un plan de medición que permite establecer la base en la que opera el proceso. Con esta medición se obtiene el entregable más importante de esta fase que es el Nivel de Sigma actual del proceso.

Etapa 3 (Análisis): Implica analizar los datos y con base en ellos determinar cual es la causa raíz del problema. Esto requiere análisis estadístico de los datos y análisis del proceso utilizando diagramas de espina de pescado (Ishikawa) y Pareto. El entregable principal es la causa raíz del problema.

Etapa 4 (Mejora): Se genera una lluvia de ideas para identifican las características del proceso que se puedan mejorar y soluciones a corto, mediano y largo plazo, que puedan eliminar o minimizar la causa del problema. El entregable principal de esta etapa es la o las soluciones que resuelvan de raíz el problema.

Etapa 5 (Control): Incluye la puesta en marcha del plan de implantación de soluciones y un plan de control de procesos que nos asegure que las condiciones del nuevo proceso estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de control del proceso. El entregable principal de esta etapa es el Plan de Control de proceso.

Capacitación

En la metodología Six-Sigma se realiza la capacitación del personal con el fin de obtener conocimiento acerca de las herramientas que se pueden usar en cada etapa además incluye formación para el trabajo en equipo y como dirigir la implementación de la metodología Six Sigma en la empresa.

Las personas encargadas de poner en práctica el Six Sigma son clasificadas por su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuación:

Líder (Champion): Son líderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Six Sigma. Normalmente están entrenados en los principios básicos de Six Sigma y pueden ser Black Belts.

Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio. Para llegar a este nivel generalmente se requiere haber sido Black Belt por al menos 4 años, tener experiencia en entrenamiento a Black Belts y Green Belts, tener proyectos demostrados con uso de herramientas estadísticas como Diseño de experimentos y participar en entrenamientos de Diseño de procesos usando Six Sigma (DMEDI).

Cinta Negra (Black Belt): Son líderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad dentro de la empresa (procesos que involucran múltiples departamentos). La duración de capacitación es aproximadamente seis semanas y para su certificación generalmente requiere al menos tres proyectos completos con beneficios tangibles demostrados.

Cinta Verde (Green Belt): Son personas capacitadas en las herramientas básicas de Six Sigma que pueden manejar proyectos departamentales y son ayudantes de una cinta negra, su capacitación es de tres a cuatro semanas.